两化融合管理体系办理,

一家传统制造企业在2024年底启动内部信息化改造时，发现即便部署了多套系统，生产数据仍无法贯通，管理层难以实时掌握运营状态。直到引入两化融合管理体系并完成正式办理后，才真正打通了业务流与信息流的壁垒。这类现象并非个例——在推进智能制造的过程中，不少企业误以为只要上了系统就算完成了“融合”，却忽略了体系化管理才是可持续发展的根基。两化融合管理体系办理，正是连接战略意图与执行落地的制度桥梁。

两化融合管理体系的核心目标是推动工业化与信息化在技术、产品、业务和管理层面的深度集成。该体系依据国家标准GB/T 23001-2017构建，强调以数据为驱动、以能力为主线、以价值为导向。办理过程并非简单填表或应付检查，而是对企业现有管理模式的一次系统性梳理与重构。2025年，随着国家对制造业高质量发展要求的提升，越来越多地方主管部门将该体系认证作为专项资金申报、绿色工厂评选乃至高新技术企业认定的参考依据。这意味着，办理不再只是“可选项”，而逐渐成为企业参与政策红利竞争的“入场券”。

某中部地区装备制造商的经历颇具代表性。该企业在2023年尝试申报省级智能制造示范项目未果，原因在于评审专家指出其缺乏体系化的融合管理机制。2024年初，企业启动两化融合管理体系办理工作，首先成立由总经理牵头的专项小组，识别出“订单交付周期长”这一核心问题，并围绕该问题构建新型能力单元。通过重新定义销售、计划、采购、生产之间的协同规则，结合MES与ERP系统的数据对接，最终在2024年第三季度通过第三方机构审核。进入2025年后，其平均交付周期缩短22%，客户投诉率下降35%，更重要的是，企业首次具备了基于数据动态调整资源配置的能力。这一案例说明，办理过程本身即是价值创造的过程，而非形式主义的流程走过场。

企业在推进两化融合管理体系办理时，常因对标准理解偏差或执行不到位而陷入误区。为帮助组织高效落地，以下八点经验值得重点关注：

• 明确战略导向：办理前需清晰界定企业未来3-5年的业务战略，确保融合目标与之对齐，避免为认证而认证。
• 高层深度参与：体系的有效运行依赖于决策层的持续关注，仅由IT部门主导往往导致业务脱节。
• 聚焦新型能力：应围绕企业亟待解决的痛点（如柔性生产、精准营销、供应链协同）构建可量化的能力单元。
• 数据驱动决策：建立统一的数据采集、治理与分析机制，确保管理活动基于真实、及时的信息展开。
• 流程适配而非照搬：标准提供的是框架，企业需结合自身规模、行业特性和数字化基础进行本地化设计。
• 选择合规咨询机构：市场上存在部分机构仅提供模板套用服务，应核实其是否具备官方认可的咨询服务资质。
• 重视内部宣贯培训：员工对体系的理解程度直接影响执行效果，需通过分层培训提升全员融合意识。
• 持续改进机制：通过内审、管理评审和外部监督审核，形成PDCA闭环，使体系随业务演进不断优化。

两化融合管理体系办理不是终点，而是企业迈向智能运营的新起点。2025年，随着工业互联网、人工智能等技术加速渗透，融合的内涵将持续扩展。那些将体系视为管理工具而非合规负担的企业，更有可能在新一轮产业变革中构建差异化竞争优势。未来，真正的竞争力不在于拥有多少系统，而在于能否通过体系化的机制，让技术真正服务于业务价值的持续提升。